รู้จักกลยุทธ์ “แย่งยอดขายตัวเอง” จาก De La Lita ที่ยอมสร้าง Chippo มาชนแบรนด์ตัวเอง

ถ้าสินค้าราคา 20 บาท วางขายอยู่ข้างสินค้าราคา 29–35 บาทของบริษัทเดียวกัน คนจะไม่หันไปซื้อของที่ถูกกว่ากันหมดเหรอ?

นี่คือความเสี่ยงที่ De La Lita รู้ดี แต่ก็ยังเลือกสร้างแบรนด์ลูกอย่าง Chippo (ชิปโป้) ขึ้นมา เพื่อแข่งขันกับสินค้าของตัวเองโดยตรง

De La Lita คือแบรนด์ขนมเฮลตี้ที่จริงจังเรื่องความอร่อย เจ้าของขนมอย่าง Almond Chips, Whole Wheat Chips และ Ugly Pea ที่หลายคนน่าจะคุ้นตาจากร้านสุขภาพ Tops, 7-Eleven หรืออาจเคยได้รับแจกตามงานต่าง ๆ รวมถึง Faratalk หรือคอนเสิร์ต B5

ล่าสุดแบรนด์เพิ่งเปิดตัว Chippo ขนมสุขภาพที่มาในราคาย่อมเยากว่าเดิม เพียงห่อละ 20 บาท ขณะที่สินค้าของ De La Lita มีราคาห่อละ 29–35 บาทขึ้นไป

คำถามคือ แบบนี้ Chippo จะไม่แย่งลูกค้าของ De La Lita เองหรือ?

คำตอบคือ มีโอกาสแย่งแน่นอน

แต่ De La Lita เลือกยอมให้เกิดขึ้น เพราะสิ่งที่น่ากลัวกว่าการถูกสินค้าตัวเองแย่งยอดขาย คือการปล่อยให้แบรนด์อื่นเข้ามาแย่งลูกค้ากลุ่มนี้ไปก่อน

กลยุทธ์นี้เรียกว่า Self-Cannibalization หรือการที่บริษัทออกสินค้าใหม่มาแย่งส่วนแบ่งจากสินค้าของตัวเอง เพื่อขยายตลาดและป้องกันไม่ให้คู่แข่งเข้ามายึดพื้นที่

แต่ Chippo ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อเป็นเพียง “De La Lita ที่ราคาถูกลง”

แม้ทั้งสองแบรนด์จะอยู่ในตลาดขนมสุขภาพเหมือนกัน แต่ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคและโอกาสในการบริโภคที่ต่างกันอย่างชัดเจน

De La Lita วางตัวเป็นแบรนด์ขนมที่ให้ความสำคัญกับการคัดสรรวัตถุดิบ คุณภาพ และประสบการณ์ของแบรนด์ เหมาะกับผู้บริโภคที่มองหาขนมที่มีความพิเศษและยินดีจ่ายมากขึ้น

ส่วน Chippo ถูกสร้างขึ้นเพื่อเข้าถึงตลาดที่กว้างขึ้น ด้วยแนวคิดที่เข้าใจง่าย สนุก และเข้าถึงง่าย พร้อมจุดขาย 90 kcal ในราคา 20 บาท

พูดง่ายๆ คือ De La Lita ขายขนมสุขภาพที่อร่อยและพิถีพิถัน ส่วน Chippo ขายขนมที่อร่อย สนุก เข้าถึงง่าย ในราคาที่ซื้อได้บ่อยกว่า

ความแตกต่างนี้สำคัญ เพราะผู้บริโภคไม่ได้เลือกสินค้าจากราคาเพียงอย่างเดียว

คนคนเดียวกันอาจซื้อ De La Lita ในวันที่ตั้งใจเลือกสิ่งดี ๆ ให้ตัวเอง และซื้อ Chippo ในวันที่อยากได้ขนมง่าย ๆ ราคาไม่แรง โดยไม่จำเป็นต้องเลิกซื้อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง

นี่จึงไม่ใช่แค่การแบ่งลูกค้าตามกำลังซื้อ แต่เป็นการแบ่งตาม โอกาสในการบริโภค หรือ Occasion

อีกเหตุผลที่ต้องสร้างแบรนด์ใหม่ขึ้นมา เพราะหาก De La Lita ลงมาเล่นในตลาด 20 บาทโดยตรง สิ่งที่เสียไปไม่ใช่แค่เรื่องของราคา แต่คือ ภาพจำและคุณค่าของแบรนด์ที่ลูกค้ารับรู้

ลูกค้าเดิมอาจเริ่มสงสัยว่า สินค้าที่เคยซื้อในราคา 29–35 บาทแตกต่างจากสินค้า 20 บาทอย่างไร หรือราคาที่เคยจ่ายไปนั้นแพงเกินจริงหรือไม่

การแยก Chippo ออกมาเป็นอีกแบรนด์จึงช่วยให้ De La Lita รักษาตำแหน่งเดิมไว้ได้ ขณะเดียวกันก็เปิดทางเข้าสู่ตลาดแมส โดยไม่กระทบต่อ positioning ของแบรนด์หลัก

ในทางการตลาด แนวคิดนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Brand Architecture หรือการวางโครงสร้างให้แต่ละแบรนด์มีบทบาทของตัวเอง

แบรนด์หนึ่งทำหน้าที่สร้างภาพลักษณ์ ความน่าเชื่อถือ และมูลค่าเพิ่ม
อีกแบรนด์ทำหน้าที่ขยายฐานลูกค้า เพิ่มความถี่ในการซื้อ และแข่งขันในตลาดที่อ่อนไหวต่อราคา

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ก็ยังมีความเสี่ยง

หากสินค้า รสชาติ บรรจุภัณฑ์ หรือการสื่อสารของทั้งสองแบรนด์คล้ายกันเกินไป ลูกค้าอาจไม่เห็นเหตุผลว่าทำไมต้องจ่ายแพงกว่า

โจทย์สำคัญจึงไม่ใช่แค่การทำให้ราคาต่างกัน แต่ต้องทำให้ลูกค้าเข้าใจด้วยว่า แต่ละแบรนด์ให้คุณค่าที่ต่างกันอย่างไร

สุดท้าย De La Lita ไม่ได้ออก Chippo มาเพื่อทำลายตัวเอง

แต่กำลังเลือก แข่งกับตัวเอง ก่อนที่คู่แข่งจะเข้ามาแข่งแทน

เพราะบางครั้ง วิธีรักษาตลาดของตัวเองไว้อาจไม่ใช่การปกป้องสินค้าเดิมให้แน่นที่สุด แต่คือการกล้าสร้างตัวเลือกใหม่ขึ้นมาแย่งพื้นที่นั้นด้วยตัวเอง